Pindah Rata Rantai Pasokan Manajemen

Apa yang Harus Dilakukan Setelah Produktif MBA MBA Anda Online dalam Manajemen Rantai Pasokan MBA online dalam manajemen rantai pasokan mengajarkan siswa tentang cara kerja dalam inventaris perusahaan. Siswa akan belajar tentang proses memindahkan dan menyimpan bahan baku melalui tahap pembelian, produksi dan pengiriman. Mereka juga dilatih dalam praktik manajemen rantai pasokan dan prinsip bisnis. Fokus utama dari program Supply Chain Management online adalah pengurangan biaya persediaan. Hal ini sangat penting dalam rantai pasokan karena para manajer harus dapat mengendalikan biaya persediaan sambil menghilangkan limbah. Siswa akan mengembangkan keterampilan yang dibutuhkan untuk mengelola rantai pasokan dan individu yang bekerja di dalamnya. Apa itu MBA dalam Manajemen Rantai Pasokan Cover MBA dalam manajemen rantai pasokan adalah konsentrasi tingkat bisnis yang mengajarkan siswa bagaimana mengawasi produksi bahan baku menjadi produk konsumen. Manajemen Rantai Pasokan Online Sekolah MBA memberi siswa pilihan untuk menyelesaikan program penuh atau paruh waktu dalam satu atau dua tahun atau lebih. Program Manajemen Rantai Pasokan online akan menyediakan kursus dan program MBA umum yang khusus untuk pengelolaan rantai pasokan. Selama program berlangsung, para siswa akan mempelajari secara seksama proses rantai pasokan pembelian, produksi dan distribusi barang dari pemasok ke konsumen. Mereka juga akan belajar tentang peran profesional yang berkontribusi terhadap aktivitas rantai pasokan. Di akhir program, siswa akan tahu bagaimana merencanakan setiap langkah dalam rangkaian kegiatan seperti pengadaan sumber, pengadaan, konversi, manajemen logistik dan pemasaran. Sebagian besar program juga berfokus pada pengelolaan persediaan perusahaan untuk mencapai kesuksesan yang optimal. Siswa akan belajar mengendalikan dan mengurangi biaya persediaan sambil menghilangkan limbah selama proses produksi. Mereka akan mengembangkan kemampuan analisis dan negosiasi yang penting. Mendapatkan Ke Program Manajemen Rantai Pasokan MBA Program Pelamar harus mendapatkan gelar sarjana dari sekolah terakreditasi. Gelar sarjana bisnis tidak diperlukan, tetapi siswa-siswa yang mengambil jurusan lain harus memastikan bahwa mereka telah menguasai bisnis dasar dan keterampilan matematika sebelum mendaftar. Mereka yang tidak memperoleh gelar sarjana di bidang bisnis dapat diminta untuk menyelesaikan beberapa kursus sebelum mengajukan aplikasi, termasuk: Aljabar Aljir Dasar Hukum Bisnis dan Etika Bisnis Rata-rata nilai rata-rata sarjana minimum 3.0 biasanya diperlukan untuk masuk dan beberapa sekolah juga Memerlukan surat rekomendasi, esai aplikasi, skor GMAT dan resume. Apa Pekerjaan yang Bisa Menjadi Manajemen Rantai Pasokan MBA Online Dapatkan Saya Manajer Rantai Pasokan: Para profesional ini mengelola berbagai komponen rantai pasokan dari akuisisi hingga distribusi. Mereka menangani pembelian bahan baku sekaligus pengiriman produk jadi. Mereka secara aktif mencari bahan berkualitas dengan biaya rendah untuk meningkatkan margin keuntungan, dan banyak juga mengembangkan acara networking untuk mempromosikan perusahaan atau produk tertentu. Selain menemukan bahan baku untuk membuat produk dan juga orang menjualnya, manajer rantai pasokan menyiapkan transportasi dan pengiriman. Mereka memiliki tangan di setiap segi produksi. Manajer Proyek: Manajer-manajer ini bertanggung jawab atas sebuah proyek yang besar, seperti reorganisasi lengkap struktur perusahaan, atau strategi skala kecil, seperti mengajukan gagasan untuk produk baru. Mereka diharapkan untuk mendelegasikan tanggung jawab dengan cara yang efisien yang akan memastikan penyelesaian proyek yang tepat waktu dan akurat. Mereka secara teratur melaporkan kembali kepada atasan mereka mengenai kemajuan proyek dan bertanggung jawab untuk menangani masalah apa pun yang mungkin timbul antara waktu inisiasi proyek dan penyelesaiannya. Direktur Operasi: Seorang direktur operasi mengawasi karyawan manajemen puncak lainnya serta karyawan manajemen tingkat menengah untuk memastikan bahwa rutinitas sehari-hari perusahaan berjalan dengan lancar. Mereka mengelola anggaran perusahaan, memastikan bahwa setiap karyawan bekerja dan memberi kompensasi, dan mengatasi masalah apa pun yang mungkin muncul. Sebagian besar direktur operasi menangani berbagai departemen di dalam perusahaan, termasuk sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, pemasaran dan penjualan, dan teknologi. Mereka mempertahankan kohesi berbagai departemen perusahaan dan membimbing bisnis menuju tujuan yang ditetapkan oleh CEO dan dewan direksi. Industri Produktif Teratas untuk Pekerjaan Manufaktur Elektronika: 78,560-108,743 Ruang Angkasa dan Pertahanan: 77,270-103,146 Jasa Keuangan: 100,253 Konsultasi TI: 99,739 Layanan Teknologi Informasi: 90,000-131,166 Manufaktur dan Distribusi: 61.000-115.000 Mengapa Harus Mendapatkan Rantai Pasokan Online AACSB Terakreditasi Manajemen MBA Untuk menemukan program MBA Manajemen Rantai Pasokan online yang bagus, lihatlah situs Asosiasi untuk Meningkatkan Bisnis Collegiate Schools of Business (AACSB). Di bawah institusi terakreditasi 8220AACSB8221, Anda akan menemukan daftar sekolah komprehensif yang telah diakui oleh organisasi nirlaba ini untuk bisnis dan program akuntansi mereka. Akreditasi dapat menentukan kualitas pendidikan dan peluang kerja Anda di masa depan karena para pengusaha tidak selalu mengenali derajat yang tidak terakreditasi dan sekolah mungkin tidak menerima kredit kursus tersebut. Beberapa universitas terbesar dan terbaik di dunia dapat ditemukan dalam daftar ini. Bagaimana Saya Menemukan Manajemen Rantai Pasokan Online Program MBA Untuk peringkat program MBA Manajemen Rantai Pasokan Online, lihat: US News amp World Report Bloomberg Businessweek The Princeton Review The Economist Financial Times Copy hak cipta 2017Slideshare menggunakan cookies untuk meningkatkan fungsionalitas dan kinerja, dan untuk Memberi Anda iklan yang relevan Jika Anda terus browsing situs, Anda setuju untuk menggunakan cookies di situs ini. Lihat Perjanjian Pengguna dan Kebijakan Privasi kami. Slideshare menggunakan cookies untuk meningkatkan fungsionalitas dan kinerja, dan memberi Anda iklan yang relevan. Jika Anda terus browsing situs, Anda setuju untuk menggunakan cookies di situs ini. Lihat Kebijakan Privasi dan Perjanjian Pengguna kami untuk rinciannya. Jelajahi semua topik favorit Anda di aplikasi SlideShare Dapatkan aplikasi SlideShare untuk Menyimpan untuk Nanti bahkan secara offline Terus ke situs mobile Upload Masuk Signup Ketuk dua kali untuk memperkecil manajemen rantai pasokan Berbagi salinan SlideShare LinkedIn Corporation ini 2017Prosedur Rantai Pasokan Manajemen Rantai Pasokan Manajemen Mutu 1 Canisius College, USA 1. Pendahuluan Dalam ekonomi saat ini, tidak lagi bisnis versus bisnis, melainkan rantai pasokan versus rantai pasokan. Untuk bersaing, anggota rantai pasokan harus belajar mengintegrasikan, tumbuh, dan mengembangkan fungsi bisnis secara mulus. Praktik pengelolaan kualitas tradisional telah dan akan terus digunakan untuk menangani banyak masalah integrasi rantai pasokan ini. Dengan pemikiran ini, pemikiran manajerial saat ini memajukan konsep manajemen kualitas rantai pasokan. Manajemen kualitas rantai pasokan adalah pendekatan berbasis sistem terhadap peningkatan kinerja yang mengintegrasikan mitra rantai pasokan dan memanfaatkan peluang yang diciptakan oleh hubungan hulu dan hilir dengan fokus pada menciptakan nilai dan mencapai kepuasan pelanggan menengah dan akhir (Foster, 2008 Robinson amp Malhotra, 2005 ). Tujuan bab ini adalah untuk (1) mengkaji dampak positif manajemen mutu terhadap manajemen rantai pasokan, (2) menyajikan perbaikan rantai pasokan melalui manajemen mutu dengan fokus pada proses perancangan, produksi, penyampaian, dukungan, dan Hubungan pemasok-pelanggan, dan (3) mendiskusikan rekomendasi praktik terbaik, hubungan antara faktor manajemen kualitas total dan transisi ke manajemen kualitas rantai pasokan yang mengikuti dari hasil ini. 2. Hubungan positif antara manajemen mutu dan manajemen rantai pasokan Meskipun ada beberapa definisi kualitas, secara sederhana, kualitas dapat didefinisikan sebagai memenuhi atau melampaui harapan pelanggan (Evans amp Lindsay, 2002). Menurut American Society for Quality, definisi kualitas adalah istilah subjektif yang masing-masing orang atau sektor memiliki definisi sendiri. Dalam penggunaan teknis, kualitas dapat memiliki dua makna: 1. karakteristik produk atau layanan yang sesuai dengan kemampuannya untuk memenuhi kebutuhan tersirat atau tersirat 2. produk atau layanan yang bebas dari kekurangan. Menurut Joseph Juran, kualitas berarti kebugaran untuk penggunaan menurut Philip Crosby, itu berarti sesuai dengan persyaratan. (Quality Society for Quality Online Glossary, 2011) Alat kualitas ada dan termasuk, namun tidak terbatas pada: analisis penyebab (diagram sebab-akibat, diagram pareto, dan diagram scatter), alat evaluasi dan pengambilan keputusan (matriks keputusan dan Multi-voting), analisis proses (flowchart, mode kegagalan dan analisis efek, analisis kesalahan, dan diagram spaghetti), pengumpulan dan analisis data (plot kotak dan kumis, lembar cek, diagram kontrol, desain eksperimen, histogram, diagram pencar, Stratifikasi, dan survei), pembuatan gagasan (diagram afinitas, benchmarking, brainstorming, dan teknik kelompok nominal), sebuah proyek perbaikan (diagram Gantt dan model perbaikan terus-menerus Plan-Do-Study-Act), dan alat manajemen (diagram relasi, diagram pohon , Diagram matriks, matriks berbentuk l, diagram panah, dan bagan program keputusan proses) (Tague, 2004). Total quality management adalah serangkaian praktik kualitas yang berusaha terus meningkatkan kualitas proses. Delapan prinsip utama kualitas total meliputi (Monczka et al., 2009): Tentukan kualitas dari segi pelanggan dan persyaratannya. Kejar kualitas pada sumbernya. Stres objektif daripada analisis subjektif. Tekankan pencegahan daripada deteksi cacat. Fokus pada proses daripada output. Berjuang untuk nol cacat. Menetapkan perbaikan terus menerus sebagai cara hidup. Buatlah kualitas setiap tanggung jawab. Manajemen rantai pasokan adalah pendekatan untuk mengintegrasikan pemasok, produsen, distributor dan pengecer, sehingga produk diproduksi dan didistribusikan pada jumlah yang tepat, ke lokasi yang tepat, pada saat yang tepat, dengan tujuan bersama untuk meminimalkan biaya sistem yang luas dan memuaskan pelanggan. Persyaratan layanan (Simchi-Levi et al 2008). Dengan kata lain, manajemen rantai pasokan mensinkronisasi sebuah perusahaan yang melakukan proses dengan pemasok dan pelanggannya dengan tujuan untuk mencocokkan bahan, layanan dan informasi dengan permintaan pelanggan (Krajewski dkk., 2010). Proses rantai pasokan kritis meliputi desain produk, produksi, pengiriman, dukungan, dan hubungan pemasok-pelanggan. Agar berhasil di lingkungan masa kini, para manajer perlu mengintegrasikan tujuan mereka secara efektif untuk bersaing dalam dinamika, ekonomi global dan fokus pada pelanggan akhir sebagai pendorong perbaikan. Rantai pasokan bersaing berdasarkan biaya, kualitas, waktu dan daya tanggap. Alat perbaikan rantai pasokan meliputi, namun tidak terbatas pada alat perbaikan proses diagram alir, diagram alir, cetak biru layanan, analisis proses, rekayasa ulang proses, diagram tautan, analisis multi aktivitas, backward chaining, dan grafik Gantt. Kualitas adalah salah satu faktor terpenting bagi perusahaan dalam hubungan mereka antara pemasok dan pelanggan. Kenyataannya, kualitas sangat penting sehingga eksekutif hari ini mempertanyakan apakah perusahaan mereka harus berpartisipasi dalam pengadaan global karena banyak pemasok global tidak dapat memenuhi persyaratan kualitas (Brockwell, 2011). Hubungan positif antara manajemen mutu dan manajemen rantai pasokan ada. Untuk memulai, perbaikan manajemen kualitas dalam mengurangi variasi proses berdampak langsung pada beberapa ukuran kinerja rantai pasokan. Dengan peningkatan manajemen mutu yang berkesinambungan, cacat - dan oleh karena itu, variasi proses dan produksi, berkurang. Pada gilirannya, karena konsistensi dalam rantai pasokan membaik karena pengurangan variasi, waktu siklus berkurang (waktu antara dua penggantian berturut-turut) dan pengiriman tepat waktu meningkat (Flynn amp Flynn, 2005). Praktik manajemen mutu, seperti desain untuk manufakturabilitas, dimana keputusan produk dan proses dikembangkan dalam produk baru secara bersamaan, dan desain produk yang efektif yang disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan akhir menghasilkan variasi produk dan proses yang lebih sedikit. Sementara pengurangan varians dalam proses jelas mengarah pada peningkatan kualitas, pertimbangan terhadap proses yang digunakan selama perancangan memungkinkan manajemen beralih dari satu produk ke produk lainnya dengan lebih cepat. Oleh karena itu, desain untuk manufakturabilitas mengarah pada waktu penyiapan yang lebih cepat antara produk (Flynn amp Flynn, 2005). Waktu penyiapan yang lebih cepat memungkinkan perusahaan mengurangi ukuran lot sebagai siklus yang lebih sedikit (persediaan yang dibutuhkan di antara dua penggantian berturut-turut) dan stok pengaman (jumlah persediaan yang diperlukan untuk melindungi dari penyimpangan dari permintaan rata-rata selama lead time) diperlukan (Simchi-Levi et al, 2008 ). Karena lebih sedikit cacat yang tercipta, jumlah persediaan dalam rantai pasokan berkurang. Anggota rantai pasokan hanya memindahkan unit yang bagus, dan bukan unit yang cacat melalui rantai pasokan. Praktik manajemen mutu mengurangi varians proses, yang berdampak langsung pada ukuran kinerja rantai pasokan, seperti persediaan dan ukuran waktu (Flynn amp Flynn, 2005). Seiring berkurangnya variasi proses, yang menyebabkan unit berkualitas lebih banyak dan unit yang kurang rusak bergerak melalui rantai pasokan, waktu siklus juga akan meningkat. Dengan unit yang kurang rusak yang bergerak melalui rantai pasokan, ketergantungan pengiriman meningkat. Demikian pula, perbaikan waktu siklus menghasilkan persediaan kurang dalam cara pergerakan rantai pasokan karena persediaan persediaan keselamatan dan siklus berkurang, dan unit yang kurang rusak perlu dibatalkan atau diganti (Simchi-Levi et al 2008). Upaya kualitas untuk mengurangi variasi memiliki banyak hasil positif, termasuk pengurangan persediaan pipa (Flynn amp Flynn, 2005). Persediaan pipa (jumlah persediaan antara anggota saluran pasokan termasuk persediaan dalam proses produksi antara operasi manufaktur) diadakan sebagai fungsi waktu pengiriman manufaktur, pasokan dan pengiriman. Melalui manajemen kualitas, karena jumlah cacat pada rantai pasokan menurun dan waktu siklus diperpendek, secara bersamaan total dan persediaan pipa berkurang (Simchi-Levi et al, 2008). Seperti telah dicatat, persediaan pipa juga ditingkatkan melalui pengurangan varians. Peningkatan kualitas yang mengarah pada pengurangan unit yang rusak, dan oleh karena itu pengurangan pengerjaan ulang, memiliki dampak positif pada rantai pasokan karena waktu siklus berkurang, jadwal dipenuhi dan waktu respons pelanggan membaik (Flynn et al 1995 Mefford, 1989) . Unit yang kurang rusak dalam sistem memungkinkan unit yang tersisa bergerak melalui rantai pasokan lebih cepat, yang dicatat oleh waktu siklus yang lebih baik. Seiring perusahaan mampu menggerakkan produk lebih cepat melalui rantai pasokan, jadwal dan tuntutan pelanggan bisa dipenuhi lebih cepat. Hal ini memungkinkan peningkatan sinkronisasi dan integrasi di seluruh rantai pasokan (Ferdows et al., 2004). Sampah adage, sampah keluar mendukung hubungan yang kuat antara pemasok dan pembeli berkenaan dengan kualitas. Program sertifikasi dan registrasi pemasok, seperti ISO9000, membantu perusahaan mendapatkan barang berkualitas di sumbernya. Umpan balik pemasok yang tepat dan masuk akal juga membantu memberikan masukan berkualitas ke sistem. Memanfaatkan kontrol proses statistik di seluruh rantai pasokan membantu pengurangan variasi, memastikan masukan kualitas dan mengurangi proses kerja dalam sistem rantai pasokan. Kualitas pada sumber, umpan balik dan pengendalian proses memastikan throughput kualitas dalam sistem dan oleh karena itu mengurangi waktu pemeriksaan untuk bahan baku, inventaris dalam proses, dan barang jadi (Flynn amp Flynn, 2005). Hasil akhir dari program sertifikasi pemasok adalah waktu yang diperlukan untuk menghentikan produk dan memeriksa kualitas, yang pada gilirannya mengurangi waktu siklus dan transportasi (Heiko, 1990). Terus berubah pemasok hanya karena harga, meningkatkan variasi bahan dan elemen waktu untuk rantai pasokan. Variasi produk dan akurasi informasi terkena dampak negatif. Pemasok bersertifikat dan hubungan jangka panjang dapat berdampak positif pada inisiatif kualitas dan rantai pasokan (Heiko, 1990 Kaynak amp Hartley, 2008 Trent amp Monczka, 1999). Dalam hubungan ini, pemasok dan pembeli menuai peningkatan bersama didorong oleh saling ketergantungan, pertukaran informasi yang terbuka dan lengkap, dan penghargaan bersama yang saling menguntungkan. Dalam hubungan ini, karena peningkatan dan peningkatan pertukaran informasi, perubahan desain produk pemasok diminimalkan, visibilitas terhadap kebutuhan volume pembelian di masa depan meningkat, dan akses dan visibilitas terhadap persyaratan produk baru ditingkatkan. Pemasok memperoleh keuntungan dari pengurangan waktu pengembangan produk baru, waktu tunggu produksi, perawatan etis, dan pembayaran faktur yang akurat dan tepat waktu. Sebagai rangkuman, praktik manajemen mutu dikaitkan dengan peningkatan kinerja rantai pasokan. Oleh karena itu, manajemen mutu dan sasaran strategi manajemen rantai pasokan dan inisiatif perlu diupayakan bersamaan saat pelanggan mendorong manajemen rantai pasokan dan inisiatif kualitas. 3. Perbaikan kualitas dan supply chain Seperti telah dibahas, ada hubungan positif dan langsung antara kualitas dan manajemen rantai pasokan. Sementara gerakan manajemen kualitas dimulai di Amerika Serikat pada tahun 1970an, gerakan manajemen rantai pasokan jauh lebih muda, mendapatkan momentum dengan pergantian abad ke-21. Dalam rantai pasokan, proses bisnis penting mempengaruhi kepuasan pelanggan: proses desain, produksi, pengiriman, dukungan, dan proses hubungan pelanggan pemasok. Teknik dan alat kualitas apa yang tersedia untuk mendorong perbaikan manajemen rantai pasokan 3.1. Desain Kami melanjutkan pembahasan beberapa kasus dimana metode kualitas berperan penting dalam perbaikan manajemen rantai pasokan, dimulai dengan proses perancangan. Proses perancangan, yang penting bagi kelangsungan hidup perusahaan dan rantai pasokan, mencakup semua aktivitas yang menterjemahkan persyaratan pelanggan, teknologi baru dan pembelajaran masa lalu menjadi spesifikasi fungsional untuk suatu produk, proses, atau layanan. Dengan rantai pasokan yang tumbuh mencakup mitra global, elemen waktu yang memeras atribut kualitas item dan peningkatan kecepatan meningkat, tidak mengherankan bahwa proses perancangan telah mendapat perhatian besar dalam dekade terakhir. Adalah penting bahwa produk dan proses untuk mengantarkan barang ke pelanggan akhir dirancang bersama. Berbagai macam metode kualitas dapat digunakan untuk memperbaiki rantai pasokan selama tahap perancangan termasuk rekayasa bersamaan, desain untuk perakitan, rekayasa nilai, dan penerapan fungsi kualitas. Desain produk dan proses simultan atau bersamaan dalam perusahaan, di bawah payung rekayasa bersamaan telah berhasil dalam perancangan produk di Intel dan Microsoft. Concurrent engineering, yang mempertemukan berbagai spesialis fungsional, merupakan proses menjembatani kesenjangan antara desain dan manufaktur dengan tujuan memperpendek waktu ke pasar dan meningkatkan kualitas. Seiring dengan meningkatnya persaingan manajemen rantai pasokan, tren desain saat ini adalah untuk menarik pemasok hulu ke dalam proses pengembangan produk baru (yang akan segera kita hadapi secara mendalam). Karena tuntutan teknologi dan inovasi, rekayasa bersamaan rantai pasokan, untuk produk seperti mobil listrik, pemasok yang dibutuhkan lebih jauh lagi ke rantai pasokan (di luar pemasok Tingkat 1) untuk berpartisipasi dalam proses perancangan untuk meningkatkan daya saing, mengurangi waktu ke pasar dan meningkatkan kualitas ( Pilkington amp Dyerson, 2002). Seiring rantai pasokan meningkatkan partisipasi semua anggota dalam usaha perancangan, sangat penting bahwa biaya tersembunyi untuk percepatan pengembangan produk baru, seperti bentuk langkah melompati - terutama komunikasi informasi dan alokasi sumber daya terhadap inovasi yang tidak menguntungkan dan sepele yang mendorong lebih banyak lagi Yang menguntungkan, dipantau dengan hati-hati. Selain itu, sangat penting bahwa selama tahap perancangan, pemisahan desain dan produksi proses gabungan harus dihindari. Desain untuk manufakturabilitas menyediakan metode untuk merancang suku cadang yang mudah diproduksi dan dirakit, dengan pengurangan biaya dan siklus waktu dan peningkatan kualitas sebagai hasilnya. Melanjutkan kegiatan simultan ini, penekanan pada sinkronisasi keputusan desain produk dengan keputusan manajemen rantai pasokan, memperluas konsep desain untuk perakitan untuk merancang rantai pasokan (Hulta amp Swan, 2003). Dan desain untuk logistik (Simchi-Levi et al 2008). Desain untuk rantai pasokan membahas desain simultan untuk bahan-bahan di berbagai tingkat rantai pasokan, sementara desain untuk logistik menekankan pertimbangan selama perancangan terhadap proses yang digunakan untuk memindahkan barang melalui rantai pasokan, seperti kemasan, transportasi, waktu proses nilai tambah Dan standardisasi. Dengan menggunakan desain untuk manufakturabilitas, industri otomotif menganalisis keputusan makebuy dengan fokus pada proses rantai pasokan yang menghasilkan pengoptimalan kemampuan produk dan produksi, menyimpulkan bahwa produk yang lebih sederhana harus di-outsource sementara desain kompleks tetap in-house, dan mendukung kepentingan strategis dari Produk dalam keputusan makebuy (Novak amp Eppinger, 2001). Value engineering, pendekatan disiplin untuk menghilangkan limbah dari produk dan proses (APICS, 2002), dapat berdampak positif pada pemasok dan pembeli bottom line seperti yang ditunjukkan oleh industri otomotif dimana informasi berbagi memperkuat hubungan, mengurangi waktu ke pasar, meningkatkan produk Kualitas dan biaya yang dikurangi (Blaney, 2005). Sejalan dengan itu, karena kurangnya berbagi informasi dan praktik rekayasa nilai, sikap memotong tenggorokan terus menembus industri konstruksi (Blaney, 2005). Memperluas rekayasa nilai ke rantai pasokan harus mencakup evaluasi semua proses rantai pasokan dan bukan hanya satu proses tunggal. Sebagai contoh, Schneider Electric, produsen peralatan listrik global, bersama-sama bermitra dengan pemasok mereka untuk mencapai hasil produk yang bermanfaat serta biaya rantai pasokan, peningkatan kualitas dan waktu yang signifikan (Avery, 2002). Upaya rekayasa nilai bersama menghasilkan perubahan material untuk komponen, sehingga penghematan biaya bagi kedua anggota dan peningkatan kualitas. Quality Function Deployment, sebuah metodologi yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan dengan kemampuan teknologi, telah terbukti bermanfaat dalam merancang produk seperti Cadillac tahun 1992, dan untuk perusahaan seperti Ford, General Motors, Motorola, dan ATampT (Evans amp Lindsay, 2002) . Perpanjangan rantai pasokan melibatkan penggunaan Quality Function Deployment melintasi batas pelanggan pemasok untuk menangkap suara pelanggan akhir dan mengintegrasikannya dengan proses rantai pasokan. Manajer Jepang juga menunjukkan bahwa proses Quality Function Deployment itu sendiri dapat digunakan untuk memperbaiki kualitas supply chain, manajemen teknologi, dan inisiatif operasi rantai pasokan (Chu-Hua et al., 2002). Seperti yang telah dicatat sebelumnya, sementara integrasi pemasok-pelanggan di seluruh rantai pasokan untuk semua proses merupakan tren utama, integrasi dalam proses perancangan dapat menyebabkan pengurangan biaya, daya saing rantai pasokan dan peningkatan kualitas, keamanan produk, perencanaan sumber daya dan manajemen material. John Deere dan Motorolas sangat sukses dalam pengembangan produk baru yang terkenal di daerah ini. Di John Deere, melalui program rekayasa pengembangan pemasok, pengurangan biaya yang signifikan terjadi, pemasok dan John Deere mencatat bahwa semua anggota harus berbagi teknologi, risiko dan pertanggungjawaban. Demikian pula di Motorola, kebutuhan akan sumber disain dan fokus pada biaya ditekankan. Integrasi biasanya melibatkan perubahan organisasi termasuk integrasi lintas fungsi tim multifungsi dan dewan penasihat pemasok. Sementara kecenderungan manajemen rantai pasokan menuju sumber strategis, pertanyaan tentang kapan memasukkan pemasok ke dalam pengembangan produk baru masih diperdebatkan. Keterlibatan penyiapan pemasok awal adalah pendekatan teknik bersamaan antara pemasok dan pembeli yang memanfaatkan kemampuan disain pemasok. Suncor Energy menggunakan personil internal, kontraktor dan pemasok untuk mengembangkan strategi terpadu untuk menangani semua fase siklus hidup produk. Hasil menunjukkan pengurangan biaya, perencanaan dan pengurangan waktu siklus, dan tingkat keberhasilan yang signifikan dalam sumur yang dibor (Monczka et al., 2009). Hasilnya menyoroti kebutuhan untuk mengembangkan strategi gabungan, gabungan dan pentingnya komunikasi. 3.2. Proses penyampaian produksi, dan dukungan Kami melanjutkan diskusi kami dengan menyoroti integrasi peningkatan kualitas dan manajemen rantai pasokan selama proses produksi, pengiriman dan dukungan. Proses produksi bertanggung jawab untuk memproduksi produk dari masukan melalui proses ke keluaran, sementara proses pengiriman bertanggung jawab untuk pengiriman produk ke pelanggan. Proses dukungan, meski tidak menambahkan nilai langsung pada produk, menyediakan infrastruktur untuk proses inti. Alat manajemen kualitas yang bermanfaat dalam proses produksi, pengiriman dan dukungan mencakup teknik perbaikan proses, namun tidak terbatas pada), kualitas Six Sigma, pengukuran kinerja, Kaizen, benchmarking, pemetaan value stream, analisis nilai, dan rekayasa ulang. Survei manajemen mutu yang digunakan di bisnis Italia utara menemukan beberapa masalah termasuk masalah komunikasi informasi, pengulangan aktivitas teknis dan kesalahan konfigurasi produksi yang berlebihan, yang berdampak negatif terhadap perusahaan dan anggota rantai pasokan (Salvador amp Forza, 2003). Sebagai hasilnya, proses akuisisi dan pemenuhan pesanan diubah. Baru-baru ini, Target Corporation menggunakan tim manajemen pasokan untuk mengembangkan basis pasokan kelas dunia, mengurangi biaya, memperbaiki waktu siklus dan mempercepat waktu ke pasar (Murphy, 2010). Tim menggunakan berbagai alat berkualitas untuk mengevaluasi penciptaan nilai dalam aktivitas rantai pasokan. Program Mutu Six Sigma, yang dikreditkan ke Motorola, menunjukkan bahwa sebuah proses terkendali dalam batas toleransi - 6 standar deviasi dari garis tengah dalam diagram kontrol, yang memberikan variasi proses alami berkaitan dengan 3,4 kekurangan per juta peluang. Program Six Sigma telah digunakan secara efektif dalam layanan, manufaktur, pendidikan dan pemerintahan. Misalnya, Starwood Hotels menggunakan survei Indeks Kepuasan Tamu berdasarkan program Six Sigma untuk meningkatkan kualitas, mengurangi biaya, meningkatkan kecepatan dan responsif pelanggan, dan efisiensi (Monczka et al., 2009). Demikian pula, dewan perusahaan papan sirkuit cetak mengerjakan proyek enam sigma untuk mengidentifikasi akar permasalahan, poin utama dan keluaran kritis menghasilkan perubahan pada proses produksi (Lee et al., 2009). Analisis nilai dan rekayasa nilai adalah metode yang berguna untuk memperbaiki produk, proses atau keduanya selama pengembangan produk baru untuk memastikan bahwa produk atau layanan memenuhi fungsi yang dimaksudkan dengan biaya total terendah. Value analysis dan value engineering berhasil digunakan di beberapa industri, termasuk Departemen Pertahanan A. S. Di Departemen Pertahanan AS, biaya siklus hidup dikurangi melalui proses rekayasa nilai yang dipusatkan pada sistem berbiaya rendah untuk peralatan, prosedur, dan persediaan yang aman, andal, dan dapat dipertahankan (Benstin et al 2011). Value analysis dan value engineering berhasil digunakan dalam industri kimia, plastik, elektronik, transportasi dan pengemasan untuk meningkatkan kinerja produksi, kualitas produk, keamanan, dan layanan pelanggan sekaligus mengurangi biaya transaksi dan biaya persediaan. Benchmarking, baik informal maupun formal, adalah metode yang efektif untuk meningkatkan kualitas, menurunkan biaya, mengurangi lead time, meningkatkan ketergantungan, dan mengurangi kekurangan. Perusahaan benchmark meningkatkan rantai pasokan mereka secara signifikan pada berbagai ukuran dibandingkan perusahaan yang memilih tidak melakukan benchmark (Heizer amp Render, 2006). Dua puluh lima tahun setelah pertumbuhan benchmarking, survei praktik benchmarking multinasional baru-baru ini mengindikasikan bahwa benchmarking masih merupakan alat perbaikan yang efektif (Adebanjo et al., 2010). Sebuah studi benchmarking mengenai proses supply chain dari berbagai industri yang menggunakan analisis dependensi dan analisis envelopment data disukai oleh rantai pasokan yang efisien sebagai pelaku keuangan yang lebih tinggi (Reiner amp Hofmann, 2006). 3.3. Manajemen hubungan pemasok-pemasok Karena komponen yang dibeli mencakup lebih dari 55 biaya barang dan pemasok bertanggung jawab atas lebih dari 50 masalah kualitas produk perusahaan, hubungan antara pemasok dan pembeli sangat penting. Kualitas adalah faktor terpenting bagi perusahaan dalam hubungan mereka antara pemasok dan pelanggan (Sila et al 2006). Oleh karena itu, proses manajemen hubungan pemasok dan pelanggan dapat meningkatkan atau menghambat persaingan. Proses kritis untuk hubungan ini meliputi komunikasi, saling membantu dalam pengembangan produk baru, dan pelatihan. Hubungan yang kuat membangun hubungan saling menguntungkan, kepercayaan, keterbukaan dan kejujuran. Namun, ini lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Baru-baru ini seperti pergantian abad ke Whirlpool, integrasi kecil antara anggota rantai pasokan ada karena berbagai tingkat rantai pasokan memiliki standar dan tujuan kualitas yang berbeda (Roethlein et al., 2000). Sebenarnya, penyedia bahan baku tidak mengerti dimana produk mereka akhirnya akan berakhir, apalagi sasaran kualitas anggota lebih jauh menyusuri rantai. Program sertifikasi pemasok menggabungkan faktor kualitas dan pengiriman ke dalam proses seleksi vendor, yang meningkatkan kualitas dan pengiriman sambil mengurangi biaya. Demikian pula, bila diterapkan pada proses supply chain, proses sertifikasi membantu pemilihan pemasok dan optimasi basis pasokan, sebuah proses untuk menemukan jumlah dan perpaduan pemasok yang optimal. Di Alcoa, pemimpin dunia dalam produksi aluminium dan produk terkait, program sertifikasi pemasok yang komprehensif bersama-sama meningkatkan kualitas dan mengurangi biaya untuk Alcoa dan pemasok mereka (Monczka et al., 2009). Sebagai tindak lanjut pemilihan pemasok, sistem penilaian kinerja pemasok membantu pengembangan keterkaitan yang lebih kuat antara pemasok dan pembeli melalui pengembangan hubungan win-win bagi kedua mitra, dan membantu penetapan standar mutu dan homogenisasi di seluruh rantai pasokan. Perbaikan proses juga membantu peningkatan komunikasi untuk mengkomunikasikan persyaratan kualitas dengan pemasok, dan menggunakan sistem pengukuran kinerja, program peningkatan pemasok dapat dikembangkan. Perbaikan manajemen hubungan pelanggan pemasok ada dalam delapan prinsip utama Total Quality Management. Untuk memulai, komunikasi persyaratan kualitas dari pembeli dalam hal pelanggan akhir sangat penting. Proses sertifikasi pemasok membantu mengejar kualitas sumber, sementara kontrol kualitas statistik dapat memantau dan mengendalikan masalah produk dan proses. Objective (measured) instead of subjective (opinion-based) facts should be shared between supply chain members. A system to monitor and correct defects throughout the supply chain, without pointing blame is imperative. Performance data should guide quality and supply chain improvements. With respect to sourcing, supply managers can use data to develop preferred supplier lists, provide feedback to current suppliers, and monitor and improve relationships, products and processes. Total Quality Management programs between suppliers and buyers should focus on prevention of defects, and product and process variance reduction through programs such as supplier certification programs. Monitoring should shift from product monitoring to process monitoring for consistency and reducing variation. A working supplier evaluation and selection system, benchmarking, reduction of duplicated processes, and knowledge transfer between functional units and across member boundaries can assist with the shift to process evaluation. ISO9000, the Malcolm Baldrige National Quality Award, and similar awards are critical factors to consider in the selection system. Another critical aspect in this relationship is developing a viable measure and understanding by supply chain members for process capability. Supplier evaluation and supply base rationalization processes can assist with improving supply chain quality throughout the system as variation between suppliers is reduced and product quality can be improved. As previously discussed, value analysis and value engineering can assist in developing a culture of continuous improvement throughout the supply chain. Similarly including - and rewarding, suppliers for participation in improvement programs can enhance the relationship and reap benefits for both members. The supplier-buyer relationship between supply chain members requires that quality start at the top. That is, it is imperative that company visions, goals and strategies be aligned for the betterment of both companies. Joint projects, shared technology, buyer-supplier councils, and collaborative relationships can enhance the relationship. The end result is a culture of continuous improvement throughout the supply chain, and as a result, a highly effective, competitive one. In recent years, supplier-buyer linkages, whose main purpose was to procure materials, have been extended into design, information exchange, special services, distribution and marketing. Co-makership is a process whereby suppliers and buyers work to establish a strong partnership with a few suppliers based upon information sharing and trust (Flynn amp Flynn, 2005 ). Co-makership efforts can reduce cycle time, increase inventory turnover and a higher on-time delivery rate. Co-makership encourages quality management practice utilization and supply chain improvements through supplier evaluation, supply base reduction to facilitate long-term relationships, collaboration on product design activities, and proactively managing quality and delivery of parts (Flynn amp Flynn, 2005 ). 3.4. Summary of quality and supply chain management A recent study highlighted the similarities and differences between supply chain and operations managers as to quality integration (Foster amp Ogden, 2008 ). Supply chain managers emphasized using benchmarking, complaint resolution, design for the environment, Enterprise Resource Planning, supplier development, change management, focus groups and supply chain process improvement more than operations managers. While both supply chain and operations managers realize the value of ISO9000, operations managers emphasize this system slightly more than supply chain managers. Supply chain management is focused on improving future performance, while operations managers are process-oriented. Supply chain management must move beyond its transactions cost-based perspective focused on the buyer-supplier relationship. Since customers drive supply chain management and quality management, integration of quality and supply chain goals will develop a more competitive organization. Integration difficulties arise due to a lack of structure, organizational culture, reward system, and amount or lack of communication across functions (Pagell, 2004 ). Our review highlights the various tools used in the key supply chain processes of design, production, delivery, support and supplier-customer relationship management, and reveals that traditional quality management practices applied to process management hold the key to addressing supply chain management issues. While in the past supply chain managers and operations managers approached quality differently, in order to be competitive, todays practices must be inter-organizational, quality and supply chain oriented. There is a need to advance current thinking from traditional firm-centric and a product-based mindset to an inter-organizational supply chain involving customers, suppliers, and partners. Therefore, quality and supply chain management need to be integrated and incorporated into managers decision-making as Supply Chain Quality Management. Supply Chain Quality Management is a systems-based approach to performance improvement that integrates supply chain partners and leverages opportunities created by upstream and downstream linkages with a focus on creating value and achieving satisfaction of intermediate and final customers (Foster, 2008 Robinson amp Malhotra, 2005 ). We continue with a discussion of supply chain quality management. 4. Supply chain quality management 4.1. Total quality management factors amp supply chain quality management In Supply Chain Quality Management, the six Total Quality Management factors that are related to supply chain performance are leadership, strategic planning, human resources management, supplier quality management, customer focus, and process management (Azar et al. 2010 ). With respect to leadership and in keeping with W. Edwards Deming, it is top managements responsibility to provide support, commitment and accept responsibility for quality. Similarly, Juran noted that top management is responsible for quality delivery, but he related its impact to the financial impact. As companies move toward supply chain quality management, leadership is essential in order to direct processes, overcome cultural issues, and manage human resources that differ between companies along the supply chain. Leadership has a critical role in Supply Chain Quality Management to guide and direct individual planning and supplier management, build supply chain linkages toward improving quality and performance, and encourage and promote supply chain quality management through collaboration, communication and integration. Strategic planning involves developing a clear mission, long-term strategy, and long and short-term goals. With respect to supply chain quality management, top management is responsible for developing the supply chain linkages that will positively impact upon quality, and for bridging the gap between the various organizational levels with respect to their quality expectations. To improve quality and supply chain performance, strategic plans are currently focused on supplier evaluation and supply base rationalization. Supply chain partners need to jointly create missions, strategies and goals as well as share values. Perceptual differences need to be resolved to encourage a reliable, trusting supply chain network. Organizational and cultural differences between supply chain members creates a significant challenge for achieving supply chain and quality goals. Communication, collaboration and integration must be effectively addressed through human resource management. Within supply chain quality management, human resource management focuses on using quality tools and techniques by cross-functional teams, such as quality and sourcing teams. Best supply chain quality management practices indicate a cooperative culture between buyers and suppliers, close internal communication, and teamwork are essential. Training and empowerment programs are likely to increase in importance in the future. Employee training programs focused on customers, while not directly improving customer service measures, will have a positive impact through the indirect relationship with employee relations. Effective people skills are a necessity to manage relationships and partnerships in supply chain quality management. The current trend with respect to supplier quality management is a supplier selection and evaluation process that encourages long-term relations with a few qualified suppliers capable of achieving necessary quality requirements (Monczka et al. 2009 ). Through performance reviews which include relevant quality measures, buyers should provide suppliers any necessary education and technical assistance. Best practices in supply chain quality management includes Strategic Supply Management which entails quality management, encourages continuous improvement throughout the supply chain, and includes suppliers in new product development and process development (Azar et al, 2010 ). Through Strategic Supply Management, suppliers assist in providing low defect levels in incoming materials, and as we noted earlier, this improves downstream quality and positively affects inventory management as safety and pipeline inventories are reduced, and in turn, positively impacts upon supply chain costs and cycle times. Strategic Supply Management can be seen as a simultaneous, bilateral effort between buyer and supplier firms to improve procurement, supply, and distribution processes. Strategic Supply Management initiatives that positively impact upon quality and performance include: Reducing supply bases and establishing closer relationships with their suppliers, Buyers working closely with suppliers and potentially launching joint strategic projects, Earlier supplier involvement and joint problem-solving efforts, leading to the early discovery of quality problems, Inter-firm production scheduling breaks down barriers between organizations, resulting in shorter production runs, and Developing a favorable quality culture based upon top-management commitment to improving beyond organizational boundaries. Customer focus represents a commitment to customers through performance evaluation that includes customer satisfaction and customer involvement in design and feedback processes. Product design quality is significantly impacted upon by the positive or negative relationship between buyers and suppliers. Companies that focus on ensuring quality and building close supplier relationships while integrating key suppliers into product and service design will be extremely competitive in the marketplace (Azar et al. 2010 ). Process management can be enhanced through incorporating sound quality management practices, such as statistical process control, fool-proofing process design, empowering employees with quality and process training, and sound product designs focused on the customer, and a collaborative design process. Best supply chain quality management practices encourage establishing an effective data collection system for customer feedback and requirements in order to improve product and service design, process management, and performance. Suppliers with effective, operating quality control systems will be positive partners in collaborative new product development efforts. Best practices in product and process design in supply chain quality management can be found through incorporating Design for Manufacturing, concurrent engineering, Quality Function Deployment, and value engineering, and include: Translating customer requirements into product and service design requirements early, linking design and production, and taking supplier capabilities into account. Building quality into products and services through using appropriate engineering and quantitative tools during new product development across company boundaries. Cross-functional communication across company boundaries, reducing new product development time and using practices to design it right the first time. Building trust between supply chain members so that customer requirements can be designed into the product and associated service. Linking design and production across company boundaries by incorporating supplier capabilities into design parameters. Several issues during design for companies to address include how to build trust, how to improve communication, how to share hidden costs associated with concurrent engineering, how to share new technologies that are mutually developed, material and component issues, whether to utilize suppliers further up the supply chain in new product development, and product complexity issues. Quality tools and techniques can assist managers in answering these questions. To improve production, delivery and support processes, a supply chain should build upon the basic business best practices by: Documenting, managing and controlling value-added production, delivery and support processes within and across the supply chain. Using systematic methods to identify significant variations in process performance and output quality, determining root causes, taking corrective actions and verifying results with a focus on the final customer. Continuously improving processes to achieve improved cycle times, better quality, and overall operational performance for all supply chain members. Innovating to achieve breakthrough performance for the entire supply chain system. Quality management practices, such as Six Sigma, performance measurement, Kaizen, benchmarking, value stream mapping, value analysis, and re-engineering have proven and will continue to prove to be beneficial to achieving these best practices during production, delivery and support. Specific supply chain management issues with extending the basic best practices include developing a joint total costing approach, sharing data specifically costs and potentially proprietary information, developing mutually beneficial methods, and developing logistics and inventory management systems beneficial to all members. Again, traditional quality tools can assist managers with these issues. Issues surrounding building trust, defining performance measures, and developing a system that is mutually beneficial, highlight the difficulties faced in supplier-customer relationship management. Quality techniques such as supplier certification systems, training, and communication top the list on ways to improve this process. These systems take advantage of traditional quality management techniques to manage and lead teams and people. The best practice for a supply chain merely involves extending a companys best practice to include all upstream and downstream partners, as in: Defining, monitoring and controlling supplier performance requirements while developing partnering relationships within the entire supply chain from raw materials through the final customer. Perhaps, this is the most difficult best practice to achieve as people relationships, particularly across company and cultural boundaries, are the most difficult to manage. Various issues on how to develop mutually beneficial work practices, quality practices, and performance across different global supply chain cultures and technology levels, and what organizational structures should be used, exist. Again, quality management practices offer methods to develop solutions. 4.2. Relationships between total quality management factors in supply chain management Since Supply Chain Quality Management requires the six Total Quality Management factors (leadership, strategic planning, human resource management, supplier quality management, customer focus, and process management). We continue with a discussion of the relationships between each of these factors (Foster, Walin amp Ogden, 2011 Kaynak amp Hartley, 2008 Kuei et al. 2008 Yeung, 2008 ). Leadership has a direct impact upon Supply Chain Quality Management through human resource management, strategic planning, customer focus, and supplier quality management, which in turn each impact upon process management, and ultimately, supply chain performance. Additionally, strategic planning has a direct impact upon human resource and customer focus. Leadership is a critical component of Supply Chain Quality Management as top management directs and manages the resources of a supply chain. With this in mind, leadership directly impacts upon the cultural, process management, supply management, and human resources management issues within the supply chain. In developing competitive supply chains, it is imperative that management integrate quality processes with suppliers and customers to enhance the products quality performance. Top management support of quality improvements in the organization extend to strategic integration with suppliers as over 50 of a companys quality problems can be attributed to suppliers. Therefore, top management strongly supports quality initiatives with suppliers through teamwork, close internal communication, and developing a cooperative culture that fosters trust and collaboration. Interestingly, these same strategic views are not always shared by middle managers, and many companies fail to address the gap that exists between top and middle management with regard to supplier-buyer integration. Interestingly, supply chain and operations managers approach quality from different perspectives as supply chain managers approach it from a supplier-buyer perspective, which promotes collaboration, supplier development and complaint resolution, while operations managers focus on processes and procedures. With respect to quality initiatives, both types of managers use data analysis, job training, project management, surveys and customer relationship management to foster continuous improvement. Continuing our discussion of the relationships between the six Total Quality Management factors within Supply Chain Management, human resource management requires a different skill set to manage the supplier-buyer relationship than in the past. Todays strategic sourcing managers need relevant training and empowerment to develop strategic relationships with key supply chain partners. However, top management needs to realize that while training does not directly impact upon a companys customer focus, there is an indirect and valuable experience between training and customer focus through improved employee relations. Clearly, effective people management practices and skills are a critical supply chain management practices as relationships and partnerships must be effectively managed. Quality intensive firms assist in supplier-buyer relationships as teamwork, communication and a cooperative culture is advocated, which also supports trust and collaboration between two companies. A quality focus by both buyers and suppliers also demonstrates a common shared value system that resonates throughout the supply chain and enables value-added products and services to be distributed to the final customer. With the average manufacturing firm spending more than half of its sales dollars on purchased components and services, it is easy to see why supplier management is critical to developing competitive supply chains. Top and middle managers consider supplier-buyer quality as the number one issue to focus on in improving quality. Supplier quality management has a direct and positive relationship with product and service design, inventory management, process management and performance throughout the supply chain. These relationships support the concept that quality management practices are interdependent in the supply chain and the need to analyze quality improvements through a systems approach. Strategic supply management efforts, such as creating long-term buyer-supplier relationships, reduction of the supply base, formal supplier measurement systems, and strategic supply management integration, have a direct, significant impact upon time-based and cost-related operational efficiency of a supply chain. Time-based improvements in delivery speed, reliability and inventory turnover, and reduction of production cycle time, and cost-related improvement through total and unit cost reduction, and ease of modification to engineering changes, can be attributed to strategic supply management. In turn, time-based and cost-related improvements impact upon on-time shipments and cost of quality, which then leads to improvement in customer satisfaction as customer complaints are reduced, product reliability and customer relations improve. Ultimately, these efforts result in superior supply chain performance as market share, sales volume and profitability increase. Strategic supply management efforts are not constrained by the industry, type of processes, firms size, or markets, and should be pursued through each linkage in a supply chain. Through involvement in product and service design, suppliers can more effectively meet the buyers requirements, and therefore, positively impact upon quality. The supplier-buyer relationship impacts upon product design quality as the buyer must balance supplier development to ensure quality with building closer relationships and integration efforts. Failure to balance these efforts may lead to poor quality components or future quality issues between the members. There is a positive relationship between a suppliers quality system and the level of supplier involvement in product design as suppliers with effective quality control systems are more likely to be constructive partners in new product development efforts and less likely to be a hindrance. Positive supplier involvement in new product development is also related to project team effectiveness, and therefore, human resource issues between members. Firms with comprehensive and operating quality management system have a culture of continuous improvement engrained in them. Therefore, supply chain members will find that companies with operating quality management systems more readily adapt to supply chain integration. Therefore, to create competitive supply chains, it is in the purchasing functions best interests to seek relationships with companies that have operating, quality management systems - even if slightly different approaches to quality management exist. In general, quality management systems represent a comprehensive effort to continuously improve - and adapt to changing conditions. In competitive supply chains, inventory is exchanged for information as the ease of information exchange facilitates flexibility and responsiveness, reduces costs and improves quality throughout the supply chain. Therefore, an effective information system and associated processes to gather and distribute information forward - and backward, in a supply chain is a requirement. Information accuracy is critical to improving product and service design, processes and supply chain performance. Due to different cultures, organizational structures, information systems, and personnel, a one-size fits all strategic approach will not be appropriate to manage the relationships, transition and information requirements with all suppliers and buyers in a supply chain. 4.3. Transition to supply chain quality management Today, organizations need to transition from the traditional supply chain model where quality is built through quality in purchasing and processes through a paradigm shift to an integrative, competent supply chain quality management model that leads through design and management of an innovative, quality supply chain. This process requires managers to navigate four distinctive stages to eliminate gaps: 1) emphasis on supply chain strengths by all members 2) critical success factors need to be identified to develop competencies 3) emphasis by members on infrastructure and supply chain climate and 4) continuous improvement through supply chain quality practices (Kuei et al. 2008 ). To bridge these gaps, four drivers of supply chain quality are identified: supply chain competence, critical success factors, strategic components, and supply chain quality practices (Kuei et al. 2008 ). Supply chain competence, which is the collective learning of all supply chain members, is represented by organizational, managerial, technical and strategic capabilities and skills within or across the supply chain over time. Supply chain competence is the knowledge that allows the supply chain to compete and competitors have difficulty emulating. Dimensions to competence include product quality, delivery reliability, supplierbuyer trust, operational efficiency, and delivering valueinnovation to the customer. Critical success factors include the ability of a supply chain to respond to different customer requirements through a customer focus, supplier relationships, quality of information technology systems, externally focused process integration, and supply chain quality leadership. Supply chain quality management should focus on the elements of quality management, culture, technology management, supplier participation, supply chain configuration design and strategic planning, into the core strategic processes of manufacturing, product development, technology management, international sourcing and customer engagement. Supply chain quality practices, such as supplier-buyer quality meetings, quality data and reporting, supply chain quality office, and supply chain optimization and policy deployment, promote a customer-focused supply chain that achieves supply chain deliverables. Best practice recommendations to assist with the transition include the following (Kuei et al. 2008 ): Identifying areas of potential joint cooperation between supply chain members with a focus on delivering value and innovation to the end customer. Training for all supply chain members in supply chain quality management. Developing an ongoing, learning culture. Developing a collaborative information system to manage and monitor supply chain processes. Utilizing innovative technologies. Developing supply chain relationship characterized by trust, flexibility, communication and cooperation through quality management, cultural management, technology management, supplier participation, supply chain design and strategic planning. Regular, planned supplier-buyer meetings to review material flows, current and future product development, and supplier performance on quality, cost, and time. Developing a supplier quality measurement and evaluation process. The ultimate goal of these efforts is to create and sustain supply chain quality and excellence through effective utilization of human, physical and intangible resources. 5. Conclusion This chapter has highlighted four key points: Quality management and supply chain management are positively related. Embedded within this relationship is a process management perspective. Best practices in supply chain quality management can be found within the principles of Total Quality Management. The transition to supply chain quality management requires knowledge in all three areas: processes, quality and supply chain management. Since the quality movement began, improvements in one area enhance results in the other as quality management and supply chain management are clearly interdependent. Continuous quality improvements impact positively upon inventory levels, product and process variation, cycle times, responsiveness, flexibility, and ultimately, final customer satisfaction. As a result, quality management and supply chain management should be pursued simultaneously as a complete integrated system. Clearly managers realize this relationship exists as we cited several examples of quality tools and techniques impacting upon supply chain processes. Specifically, in the design process, positive results occur through using concurrent engineering, design for manufacturability, value engineering, quality function deployment, and supplier-customer integration. Production, delivery and support processes can be improved through using surveys, six sigma programs, value analysis, value engineering, and benchmarking. Since components account for over 55 of the cost of goods, supplier-customer relationships are critical to providing the right good, in the right quantity, at the right price, at the right place, at the right time to the customer. Incorporating supplier certification programs, and in particular, the eight key principles of Total Quality Management, into these relationships can reap tremendous rewards for all members. Of course, critical to this relationship development is the underlying trust and information sharing that occurs through co-makership. Hence, current managerial thinking needs to shift from traditional firm-centric and product-based mindset to an inter-organizational supply chain system. Supply chain quality management, which is strategic, tactical and operational approach, is required to bring about this change to an inter-organizational process that involves customers, suppliers and partners, and effectively compete in todays business environment. The key Total Quality Management practices in leadership, strategic planning, human resources management, supplier quality management, customer focus and process management are the foundation for supply chain quality management best practices. The transition to supply chain quality management will require a cultural change which will not happen overnight. It requires long-term thinking, evaluation of each members strengths and weaknesses, improvements in communication and transportation infrastructures, and a culture of continuous improvement. In the future, companies that will excel in the global marketplace will incorporate supply chain quality management to bridge the gaps that exist in design, production, delivery, support, and supplier-customer relationship processes. References 1 - D. Adebanjo, A. Abbas, R. Mann, 2010An investigation of the adoption and implementation of benchmarkingInternational Journal of Operations amp Production Management, 301111401169 2 - American Society for Quality Online Glossary2011Quality. Accessed on March 6, 2011. asq. orgglossaryq. html 3 - J. Cox, John. Blackstone. Jr Eds, 2002APICS Dictionary, Tenth Edition APICS - The Educational Society for Resource Management. Alexandria, VA. 4 - S. Avery, 2002Suppliers go the distance for Schneider Electric. Purchasing. Boston. Jul 18, 2002. 13112pg. 53-57. 5 - A. Azar, R. A. Kahnali, A. Taghavi, 2010Relationship between Supply Chain Quality Management Practices and their Effects on Organisational Performance. Singapore Management Review, 2010 1st Half, 3214568 6 - M. S. Benstin, D. P. Benston, S. S. Haraburda, 2011Using Value Engineering to Reduce Life Cycle CostsDefense ATampL, JanFeb2011, 4013134 7 - D. Blaney, 2005Constructive criticism. Supply Management, 1012pg. 19. 8 - J. Brockwell, 2011Strategies for Strategic Sourcing. Industry WeekIW. Jan2008, 25712830 9 - K. Chu-Hua, C. Madu, L. Chinho, S. C. Wing, 2002Developing supply chain strategies based on the survey of supply chain quality and technology managementThe International Journal of Quality and Reliability Management. Bradford: 2002. 196889302 10 - J. Evans, W. Lindsay, 2002The Management and Control of QualityFifth Edition. South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio. 11 - K. Ferdows, M. A. Lewis, J. A. D. Machuca, 2004Rapid-fire fulfillmentHarvard Business Review811104110 12 - B. B. Flynn, E. J. Flynn, 2005Synergies between supply chain management and quality management: emerging implicationsInternational Journal of Production Research4316August 2005, 34213436 13 - B. B. Flynn, R. G. Schroeder, S. Sakakibara, 1995The Impact of Quality Management Practices on Performance and Competitive AdvantageDecision Sciences265SeptOct 1995, 659691 14 - S. T. Foster, Jr. 2008Towards an understanding of Supply Chain Quality ManagementJournal of Operations Management26461467 15 - S. T. Foster, Jr. J. Ogden, 2008On differences in how operations and supply chain managers approach quality managementInternational Journal of Production Research4624December 2008, 69456961 16 - J. Heizer, B. Render, 2006Principles of Operations Management 6 th Edition. Pearson: Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. 17 - L. Heiko, 1990Production lead time minimisation and just-in-time. Operations Management Review, 33-41923 18 - G. T. M. Hulta, K. S. Swan, 2003A research agenda for the nexus of product development and supply chain management processes. Journal of Product Innovation Management, 206 19 - N. Joglekar, R. Rosenthal, 2003Coordination of design supply chains for bundling physical and software productsJournal of Product Innovation Management205374 EOF390 EOF 20 - H. Kaynak, J. Hartley, 2008A replication and extension of quality management into the supply chainJournal of Operations Management264468489 21 - L. J. Krajewski, L. P. Ritzman, M. K. Malhotra, 2010Operations Management: Processes amp Supply Chains. Pearson Education, Inc. Upper Saddle River, NJ. 22 - C. Kuei, C. Madua, C. Lin, 2008Implementing Supply Chain Quality ManagementTotal Quality Management, 191111271114 23 - H. L. Lee, M. M. Sasser, 1995Product universality and design for supply chain managementProduction Planning amp Control63270277 24 - K. Lee, C. Wei, H. Lee, 2009Reducing exposed copper on annual rings in a PCB factory through implementation of a Six Sigma project. Total Quality Management amp Business Excellence, Aug2009, 208863876 25 - R. M. Mefford, 1989The productivity nexus of new inventory and quality control techniquesEngineering Costs amp Production Economy, 17, 2128 26 - R. M. Monczka, R. B. Handfield, L. C. Giunipero, J. L. Patterson, 2009Purchasing and Supply Chain ManagementFourth Edition. South-Western Cengage Learning, Mason, OH. 27 - W. H. Murphy, 2010Bulls-eye. Quality Progress. Milwaukee: Jun 2010. 43622 28 - S. Novak, S. Eppinger, 2001Sourcing by design: Product complexity and the supply chainManagement Science471Jan. 2001, 189204 29 - M. Pagell, 2004Understanding the factors that enable and inhibit the integration of operations, purchasing and logisticsJournal of Operations Management222459487 30 - M. Perry, A. Sohal, 1999Improving service quality within the supply chain. Total Quality Management Abingdon July 1999, 104673678 31 - A. Pilkington, R. Dyerson, 2002Extending simultaneous engineering: Electric vehicle supply chains and new product developmentInternational Journal of Technology ManagementGeneva: 2002. 23174 32 - G. Reiner, P. Hofmann, 2006Efficiency analysis of supply chain processesInternational Journal of Production Research442350655087 33 - C. Roethlein, P. Managiameli, M. Ebrahimpour, 2000Inter-organizational effects of quality on a connected manufacturing supply chain: An exploratory case study. Decision Sciences Institute 2000 Proceedings, Orlando, FL, November 2000, 12091211 34 - C. J. Robinson, M. K. Malhotra, 2005Defining the concept of Supply Chain Quality Management and its relevant to academic and industrial practice. International Journal of Production Economics, 96315337 35 - F. Salvador, C. Forza, 2003Configuring products to address the customization-responsiveness squeeze: A survey of management issues and opportunitiesInternational Journal of Production Economics91273291 36 - I. Sila, M. Ebrahimpour, C. Brikholz, 2006Quality in Supply Chains: An Empirical Study. Supply Chain Management: An International Journal, 116491502 37 - D. Simchi-Levi, P. Kaminksy, E. Simchi-Levi, 2008Designing amp Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies, Third Edition. McGraw-Hill, NY, NY. 38 - N. R. Tague, 2004The Quality ToolboxSecond Edition, ASQ Quality Press, Milwaukee, WI. 39 - R. J. Trent, R. M. Monczka, 1999Achieving world-class supplier qualityTotal Quality Management1910927938 40 - A. C. L. Yeung, 2008Strategic supply management, quality initiatives, and organizational performanceJournal of Operations Management26490502